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 從全生命周期成本中創造用戶的利潤 來源： 發布日期：2013-08-05 09:21:39 點擊次數：1282 標簽：宇通客車,全生命周期,LCC 客車市場
“全生命周期”概念正成為世界不少行業的寵兒，在IT、手機行業風靡中國之后，自動化和打印復印機行業也將其視為新寵。如今，這一概念又隨著宇通在中國客車業出現。
正如人的一生要經歷生命中的各個階段一樣，產品也存在著從產品策劃、開發設計、生產制造到用戶使用、廢置處置這樣一種循環的“全生命周期”概念。為此，有著強烈服務意識和先進營銷理念的新興行業，在市場趨于成熟的用戶需求中，率先將成本的概念由制造向用戶終身價值拓展。簡而言之，產品從“搖籃到墳墓”的過程中，企業將產品價值鏈上的所有成本進行綜合考量，以實現產品全生命周期總成本的最低。 于是，賣計算機的IBM消失，賣高企業績效的IBM誕生；賣電信設備的愛立信消失，賣電信業盈利能力的愛立信誕生；賣復印機的理光也正在變成賣文檔處理能力的理光…… 這些企業正是 以“全生命周期”成本的概念贏得了市場，獲得了發展。然而，作為傳統行業制造者的宇通，將這一概念引入客車領域會像新興行業那樣贏得市場嗎？ 作為企業，從客戶價值出發永遠是解決問題的最佳途徑，IBM如此，理光如此，宇通也如此。 發明PC機的IBM發現，隨著PC機技術的不斷升級，購買PC機軟、硬件的成本只占總成本的20%，剩下80%的成本來自部署、管理和支持PC機的運行。與IBM一樣，理光同樣發現，在打印機“全生命周期”成本中，僅有13%用于硬件設備的購買，另外87%是打印耗材成本、打印設備的管理、維護等流程成本。 很顯然，這兩家企業雖然分屬不同的行業，但他們卻發現了共同的現象——用戶端日積月累的使用成本遠大于產品采購成本。這一之前被人們忽視的“隱性”成本，很可能成為用戶未來利潤的增長源。 其實不難看出，全生命周期概念的傳播，與其說是新概念對行業展開沖擊的過程，不如說是行業對生產運營規律重新發現、重新認識的過程。 實際上，任何行業的商業特征都會有殊途同歸的共性。一直洞悉用戶需求的宇通，通過市場發現，這幾年，飆升的油價和勞動力成本的水漲船高，使道路客運行業面臨共同的難題：成本增幅高企，利潤率逐年下降。而油價和勞動力成本與客車的使用成本直接相關。 經過3年以來對“全生命周期”成本的調研分析，宇通發現，以目前國內客車使用10年的生命折算，客車的采購成本大概在15%左右，而后期客車使用中持續產生的燃料成本、維保成本等已占到了客車“全生命周期”成本的70%。這些長期持續的成本消耗，直接影響著用戶的收益。 其實，宇通得出的這一結果與梅賽德斯-奔馳卡車長期以來的調研分析結論非常吻合，即使購買80萬元的卡車，購車成本也僅占總成本的10%~20%，更多的成本發生在購車之后的運營過程。如完好率、節油潛力、輪胎損耗、維修保養和管理費用等。 基于此，客車行業的領軍企業——宇通，率先在客車領域提出了全生命周期成本的概念，像IBM和理光那樣幫助用戶全面衡量和管理客車生產力的成本。簡單地說，既要讓客車用戶有“購買體驗”，也要讓用戶有“使用體驗”。 宇通相關負責人說：我們希望達到的目的是，做一個能給用戶提供最佳擁有體驗的客車廠商；當然，最佳的擁有體驗包括最低的擁有成本。 輕量化、發動機熱管理等一系列油耗解決方案出現在用戶的客車產品中，各種產品品質的保障機制和手段融化在每一個客車中，宇通提供給用戶的不再是單純的客車，而是運乘客的服務和效率。客車運送的乘客愈多，生命周期中成本愈低，生產力就愈強大，而生產力意味著用戶的利潤。 這樣的數字已經出現，以宇通選擇合作的樣板用戶為例，在雙方合作的3年時間，用戶通過批量購買宇通客車，車輛的維修次數減少了71%，油耗降低了13%，維修保養成本降低了19%，在“全生命周期”費用中的總投入降低了10%。而這10%就相當于客運企業產生的利潤。 其實，對客車“全生命周期”成本價值的理解，已在一些先進的國家和地區出現，如新加坡SBS、香港九龍巴士等公交公司的招標采購時，要求供應商必須提交一份以公交車使用17年為標準的“全生命周期”費用，并通過試用階段的數據跟蹤來矯正。其中要求有，主要總成件的檢修時間間隔及成本，次要構件及消耗件的檢修及更換成本，燃料成本及預防維護成本等。 讀過邁克•波特教授的《競爭戰略》一書，就該知道一個成熟的市場，當競爭趨于激烈的時候，市場在位者就趨向于做“前后向一體化”——通過整合單獨環節，形成環環相扣的價值鏈來增強競爭力。 |
